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数据分析更全面!电话联系统计功能迎来全新升级


为什么OKR在中国企业的应用却频频受阻呢?


最大的原因,其实是在于国内企业的“土壤“——即“组织环境”,并没有为OKR真正落地,提供合适的必备条件。


一、KPI的惯性思维限制OKR的落地


对于国内传统的科层制管理的企业,领导肩负了团队的业务和人事管理,员工工作任务和目标往往也来自领导,KPI也因此制定得出。


员工无需考虑什么,只需要完成领导安排的任务,将自己的绩效做得优秀就好了。


在这样的工作习惯下,公司引入OKR,告诉员工他们需要不断制定有挑战性的目标,需要随时去对齐上下左右部门的需求,需要自己去思考自己想要去哪儿?如何去实现?这无疑是对工作惯性的极大挑战。


接触过OKR的人应该都知道,OKR的践行理念中有一个很重要的前提条件,是自下而上与自上而下的结合。


即目标在公司层面、部门层面及个人层面的方向应当是对齐一致的。


这并不是大多国内企业员工所熟悉的那种——老板定下目标,下面的人奔着这个目标执行的模式。


恰恰相反,OKR中老板只是基于战略制定大目标框架和发展方向的角色,更重要的关键在于员工,他们需要围绕这个框架,自己为自己设定目标。


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其中的差别你有所察觉吗?


OKR对人的要求其实是很高的。


它要求员工对自身的职业规划、对组织的关联结构、对公司的战略发展都要有充分的认知。


拥有大局观和批判性思维,能够真正理解企业和部门自上而下传来的组织目标,也能够结合自身的实际情况,设立符合实际又具备挑战性的个人目标。


只有这样,在当发现目标需要迭代或出现错误时,员工才能够敏捷快速地自下而上进行反馈调整,使得团队随时保持在正确的航线上。


可如果员工的认知和惯性,仍然停留在服从、听命、埋头干好领导交代的活儿时,OKR就变成了一份他们无法完成的额外任务


他们需要绞尽脑汁填写的日报、周报、月报表,需要不断花时间开会的信息沟通、同步、共识。


他们多做了一项KPI工作,事实上行为和思想并没有改变成OKR的方向。惯性使人们依旧停留在自己工作的舒适区中,没有迈出挑战目标的那一步。


这样的OKR,可能对于公司的发展,并没有丝毫帮助。反而给每个人都增添了一项负担,让人们心生抗拒,适得其反。


二、管理层的领导力不够限制OKR的落地


人的惯性是天然存在的。管理存在的意义之一,就在于能够通过外力去改变个人的行为状态,去形成力往一处使的组织合力。


在这个过程中,管理层的作用是巨大的。


他们在企业中承担着中流砥柱的角色,能够承接公司高层的战略决策,也能够管控协调基层的人员任务。


他们应该拥有能够引领员工改变的力量,应该去帮助下属发挥潜力,应该充分授权给他人,应该通过管理和领导力,去提升组织的办事效率,推动组织目标的实现。


毫无疑问的,如果想要真正践行OKR,管理层的理解和推动是其中尤为重要的一环。


然而事实却是,在我国实际的企业环境中,管理层鲜少发挥他真正应该发挥的作用。


1、高层做着中层的事,中层干着基层的活儿。


管理者日常的工作重心不是忙着应付上面布置的任务,就是忙着帮下属擦屁股。就算排除了那些拍领导马屁的“机灵鬼”,大多数的管理层,也缺乏应该具备的管理技能和领导力。


2、角色定位的不清晰,管理能力及领导力的欠缺。


很多企业老大宣布引入OKR之后,管理层根本无法真正理解和转化公司的战略目标,难以策略性地根据公司的O树立起自身部门和团队的O,无法打通自上而下的OKR通路。


同样的,由于这些局限,导致就算基层员工充分理解并制定好了个人的OKR,管理层也无法根据市场和环境的变化敏捷调整和传递自下而上的OKR。


上下通路都被卡住,OKR自然就飘在天上了。


三、企业文化环境不够开放限制OKR的落地


人在组织中不是真空存在的,而是处于无形的文化氛围中。人的一言一行、价值导向,都受到了这种无形环境的影响。


如果说前文提起的员工惯性、管理层领导力欠缺等现象在一个公司中始终存在,那么除开企业人才本身,一定存在着企业文化和价值观的问题。


OKR在许多企业难以推行,走入死胡同,最重要的一个原因,就在于国内许多企业的文化和氛围无法支撑其真正落地。


为什么OKR最开始是在硅谷开始盛行起来?为什么国内第一批拥抱OKR的都是互联网企业?纵观这些企业的共性,我们会发现一个始终活跃在于他们文化中的一个词——开放。


OKR倡导公开、透明,每个成员都充分共享。


这样,通过团队中不断迭代的目标共识,才能确保员工紧密协作,促使整个组织对齐一致,朝着聚焦的目标前进。


然而现实却是,大多数的老牌企业和传统企业中,“以领导为中心”、“谁跟我过不去,我就跟谁过不去”的价值观仍然存在。


•当上级制定一个目标后,下级想的不会是它到底合不合理,而是如何应承下来,再分解给下一级来达成。


•当下级提出了不同的意见时,上级第一时间不是去探寻这个意见的价值,而是自己的威信和面子是否被驳。


如果员工反馈的意见没有渠道去传达采纳,如果信息的交互只存在于报表当中,如果奖金的分配是基于拍马屁的好坏而非贡献的大小时……再好的管理工具,也无法真正落地,发挥它应有的价值。


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